企业辩论赛：反方,轮岗不利于人才成长最近公司举行辩论赛,正方：轮岗有利于人才成长 反方：轮岗不利于人才成长 我们是反方,请各位大侠帮帮忙,给点资料,弄几个给力的问题,最好是一

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企业辩论赛：反方,轮岗不利于人才成长
最近公司举行辩论赛,正方：轮岗有利于人才成长 反方：轮岗不利于人才成长 我们是反方,请各位大侠帮帮忙,给点资料,弄几个给力的问题,最好是一针见血的那种!万分感谢…………

企业辩论赛：反方,轮岗不利于人才成长最近公司举行辩论赛,正方：轮岗有利于人才成长 反方：轮岗不利于人才成长 我们是反方,请各位大侠帮帮忙,给点资料,弄几个给力的问题,最好是一
术业有专攻,现在全能的人太少了,因为很少能做得到.
　　轮岗对人才发展的危害,从短期来看企业不利于培养熟练的专精人才,每次轮岗会造成交接的,交流的,等内部沟通成本.
　　做的不到位或者做过头总会物极必反!
　　不利于企业发展,是因为人员轮换,不利于岗位提升.
　　岗位轮换不是每个岗位都适用.有的岗位只能内部轮换,而有的岗位却可以跨部门轮换.轮岗是柄双刃剑,处理不当的话会引起人心浮动,甚至人员流失.
　　我觉得岗位轮换对于个人或者企业来说都是有一定的弊端和不足的.
　　企业需要的是本分的从业人员.如果在企业推行岗位轮换的管理方式和理念,那么,就会误导员工“这山望着那山高”,心惦“岗位流动”的员工怎么会安心做好事情呢?这是其一.
　　其二就是现在企业招人,都是按岗位需求招聘,每个岗位都是依据其岗位的专业性和高效性而设置.针对每一个岗位都需要员工专一的敬业精神,才能够在自己熟悉的岗位上,做精细,干出色.岗位轮换制又怎么能保证每个员工都适合其他岗位呢?
　　岗位之间的巨大差别会到之人力资源成本的增加,所以在没有把握的时候,我并不赞成轮岗制度.
　　中国有句老话叫做”术业有专攻“,一个人不可能面面俱到,一个员工只要他在自己擅长的岗位上做好就足够了.企业的员工就好比学校里的老师,难道今天让地理老师去教数学,明天又让他去教英语吗?所以我不赞成岗位轮换.
　　但是,当定位下来后,我反对还执行轮岗制度,那样会造成不稳定因素,反而让人才流失!
　　在当前我国的企业情况看来,主要是企业对人力资源管理部门重视程度不够.另外,如果建立起岗位轮换制的话,会导致一些员工在某个岗位上的工作认真度不够,做着这个工作而想着自己想去的岗位,也许可能把时间都放在那上面.还有,频繁的岗位轮换,造成企业内部的不稳定性,加大了企业人力资源管理成本.最后,楼上的同志说得对,术业有专攻,也许他在这个部门搞得好,有成绩,换了之后会是什么样的结果,这还是一个未知数,风险太大.
　　我认为岗位轮换应根据工作类型决定,如果是技术型的岗位,采取岗位轮换制是不适宜的,不利于工作的稳定和深入发展,弊大于利；
　　是否岗位轮换,我觉得和所在的职位也是有关系的,不是每个行业都可以轮换的.希望大家要考虑这个因素.
　　岗位轮换制是把双刃剑
　　用的好 它可以帮助企业培养全面的人才,还可以避免不必要的岗位空缺
　　用的不好 它也可能导致企业更高的人才流失
　　对企业的效率影响就不好说了.你看到切尔西的灵魂兰帕德和谁轮换过吗?
　　我认为岗位轮换制对企业的规模及管理模式有一定的要求.在中小型企业中,岗位轮换制并不能得到贯彻和实施,它需要多个部门的配合与支持.但是中小型企业与正处于管理模式探索阶段的企业,由于各部门主管对本部门业绩方面非常看重,所以想要说服他们采取岗位轮换制是行不通的.
　　目前,个人觉得一般企业不事宜.
　　不断变换工作岗位的人可以学到很多东西.但是那些没有办法轮换工作的人会怎么想呢?一家跨国企业在新员工加入的几个月内对员工进行评估来决定他们是否有发展的潜力.那些得分很低的员工一般会被安排在枯燥的工作岗位并且很少变动.而那些被评估为高潜力的员工会频繁地变换工作岗位和很快地得到升迁.这样的体系是否合理?它会不会是一种本身自然会成为事实的预言呢?可以肯定的是当这些高潜力的员工离开之后,他们所在的部门往往会产生不满的情绪和不信任的情况.
　　轮岗:让安分的员工也有不安分的心
　　通过对公司离职员工的访谈,我们总结出当员工认为自己在企业中的个人发展“停顿”的时候更不容易被激励,而更倾向于选择跳槽.而从另一方面来看,如果企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系,那企业的风险也就已经暗藏其中了.怎样让员工在企业内部就能有效流动起来,形成“活水”呢?岗位轮换是其中的方法之一.
　　员工轮岗也是知识分享的过程
　　如今,很多成功的大公司如摩托罗拉、西门子、爱立信、柯达、海尔等都已经建立了在公司内部或跨国分公司之间的岗位轮换制度,还有许多公司把它作为员工发展战略的一部分去实施.
　　研究发现,岗位轮换制度在日本的企业比较普遍,也比较成功.如爱普生进入中国初期,就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务,并采取了“轮岗制”等独具特色的管理方法实现人才的本地化.爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次,这样长期坚持下来,公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解,提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力.
　　日本马自达公司也是一个很好的案例,马自达公司曾经把下岗的汽车设计人员轮换到直销岗位,推销自己企业的汽车.后来统计分析发现那些销售量最大的人员,前十名居然原来都是搞设计的.因为这些人对技术有深入的了解,面对顾客解释得更清楚,使客户更相信.这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位,他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助.还有就是在不同地域内进行岗位轮换,以增强员工对不同文化和公司战略的理解.还有,对于要招收大学毕业生的企业,在实习期间(或之后)安排岗位轮换可以帮助企业更好地根据学生的专长找到其在公司中的位置.
　　兴奋剂的副作用
　　岗位轮换可能产生很多问题.首先表现在成本上,成本直接决定于被轮换者在新岗位上的学习曲线,其中还包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本.其他可能产生的成本有用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本,另外还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本,以及被轮换的员工由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等.
　　其次,在过程控制上,企业由于缺乏有效控制手段会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面.具体表现为缺乏评估或评估不力,员工的岗位轮换太勤／慢,如果岗位轮换没有正确运用,在激励员工方面会适得其反.岗位轮换可能会加重工作负担,从而降低工作效率.
　　而且,被轮换的员工可能不愿意被安置在和他(她)风格不同的部门.被岗位轮换的员工通常不会在新岗位中被委以重任,因为人们会有一种“他(她)反正在这里呆不长”的思想.
　　再者,由于岗位轮换机制没有与公司的总体人力资源管理机制结合起来,使得它缺乏奖励力度.具体表现在岗位轮换后,缺乏相应的晋升／加薪制度,对于努力发展和培养员工的管理人员没有奖励制度.最后,它在实际操作中还表现出其他难以操作的特性,如企业缺乏正确的员工选拔标准,对于要轮换的岗位缺乏正确的评价,管理人员有时会根据自己的喜好选拔员工等.
　　量身定做配套执行
　　很多岗位轮换失败的原因是因为没有一个详尽的计划作指导,或在整个岗位轮换的计划中忽略了员工的发展.如果企业人力资源部门可以建立一套有竞争意识的岗位轮换制度(把岗位轮换作为激励和晋升的一种手段),要求所有希望进行岗位轮换的员工必须提交正式申请,会有助于员工更好地变现自己.
　　我们认为岗位轮换的成功需要具备以下因素：它有具体的、可量化的标准和考评系统；它要同其他人力政策共用发挥作用；它要根据公司自身的要求和业务的需求来“量身定做”；它更关注员工的核心竞争力；管理人员和考评人员经过认真的培训；指定明确的目标和发展方向；它和奖励机制挂钩；避免在公司薄弱的部门间进行岗位轮换等.
　　对正在或将要进行岗位轮换制度的企业,我们应该提示的是,企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行,并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能.岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位,还可以用于其他多种工作岗位；不仅仅适用于老员工,还适用于新员工.
　　持反对观点的人主要有三点理由：一是容易使人产生短期行为,与弘扬以专一为核心的敬业精神相悖,出不了专家型人才,时下企业普遍短缺高级技工和技师,这是其中的因素之一；专业分工是现代企业的基本特征,各个岗位都是依据专业的要求而设置的,岗位本身规定了员工精益求精追求卓越的必然要求,提倡内部流动违背企业分工规律.二是容易助长员工的浮躁心理,这山望着那山高,蜻蜓点水,浅尝辄止,不安心本职,而企业需要更多在岗位上精专的人才,通才式的将帅毕竟是少数.三是容易诱发投机心理,找靠山,拉关系,把主要心思钻营在人际关系上,在原岗位表现平庸的人却可能通过轮岗流动巧妙获得晋升机会.办企业是一项老老实实、专业性很强的事业,需要大批本份的从业人员,为了少数复合型人才的需求而把“内部轮岗流动”作为时尚来倡导是不可取的.
　　近闻某法院在内部人员轮岗中把一名比较优秀的人民法庭庭长调任行政审判庭庭长,该庭长不仅工作感到很吃力,而且连续3件所办案件被上级法院改判或发回重审,行政审判权威在当地受到很大损害.
　　近些年来,在人民法院内设各审判业务部门之间,轮换岗位现象时有发生,有的甚至规定每隔几年必须轮换一次,有的法院每年轮岗法官占30%以上,还作为其经验向外介绍.该做法的主要目的为了预防腐败,但从实际效果看,弊远远大于利.频繁地对法官进行轮岗,一是使法官丢弃所擅长的业务,去从事不熟悉的业务,必有一个重新学习和适应过程,使审判质量、效率受到影响.比如让一个长期从事刑事审判法官改行从事民事审判,仅学习相关法律就得几个月,经验积累更是三两年内无法做到的；二是造成一个法院很难在某一审判领域培养出“专家型”法官,导致整体审判业务水平不可能有大的提高；三是容易挫伤法官的工作积极性和审判责任心,导致审判作风和服务态度不能令人民群众满意.另外,就是从预防腐败目的来说,轮换岗位也只是一种治标之计,绝非治本良策.如果一个单位管理漏洞很多,法官换个岗位同样可能徇私枉法.可见强化思想教育,完善各项管理制度才是防治腐败的根本.
　　俗话说,隔行如隔山.法院内设的审判业务虽然有相通部分,但多数有其自己的特点和规律.即使在法院工作多年,也不可能对每个专业都很精通和内行.用其所长,避其所短,在每个审判专业中有意识培养高、精、尖“专家型”人才,应该是我们法官职业化追求的目标和努力方向.绝不应该因预防腐败的治表小利,而舍弃提高法官整体业务素质的大利.
　　出于工作需要,或培养全面人才需要,适当对一些法官岗位进行调换,无可非议.但如果把它作为一种制度,作为一种人事制度的改革创新,作为向地方人事制度改革学习的效仿,为了轮岗而轮岗,就明显不妥了.行政单位与审判单位其工作性质和要求明显不同.行政单位服务对象相对固定,热点岗位权力很大,呆久了容易结党营私,容易成为不正之风腐蚀的俘虏.不同行政单位之间轮岗不仅是预防腐败的成效明显之举,而且也是短时间就能适应的可行之举.审判岗位则不同,审判工作服务对象（案件当事人）不同,没有什么明显的热点岗位,审判权行使监督制约很大,即使在一个岗位待很久,只要教育管理到位,也不会出现结党营私、违法犯罪现象.而且不同审判业务部门之间轮岗,较长时间内不可能适应,不是科学之举.在西方国家,一个公务员培训个把月就能上岗；而一个法官要经过数年律师实践,经过严格考试、实习后才能成为一个正式法官.因为,法官自由裁量权在很大程度上是法官以“经验”为基础作出的合理判断.没有“经验”,法官不可能合理运用好自由裁量权.
　　因此,笔者建议一些人民法院从法官职业化专业化建设、培养人才实践经验大局出发,勿对法官轻言轮岗.
　　希望以上资料你能够用得上.